Die Quelle der Führung

Eine kurze und sehr persönliche Einführung von David Cummins in Frits Wilmsens “Impeccable Leadership”-Ansatz

Wenn wir das Wort “impeccable” hören und die Übersetzung “tadellos” sehen, denken wir an etwas, das perfekt ist. Etwas, das keine Fehler oder Irrtümer hat. Oder an jemanden, der nichts falsch machen kann. Und in der Tat, wenn wir in ein Wörterbuch schauen, werden wir sehen, dass dieses Wort von einer lateinischen Wurzel kommt, die “Sünde” bedeutet, und einer Vorsilbe, die es negiert, also: ohne Sünde. Wenn wir uns eine Zeit vorstellen, bevor die “moderneren” Vorstellungen von Sünde in unser kollektives Bewusstsein kamen, könnten wir die Wurzel vielleicht so interpretieren, dass sie “Schuld” oder “Schulden” bedeutet.

Aber ich weiß von Frits, dass er die Bedeutung dieses Wortes noch tiefer in unsere gemeinsame Vergangenheit führt, wo die Wurzel im Kontext unserer gemeinschaftlichen Interaktionen bedeutete: getrennt, abgeschnitten, geteilt.

Deshalb bedeutet “impeccable” für Frits: ungetrennt, nicht abgetrennt, ungebrochen, oder mit einem Wort: ganz.
Ganz sein. Sich mit dem Ganzen verbinden. Dem Ganzen dienen.
Sich die Weisheit des Ganzen zu Nutze machen.

Sind wir dazu bereit?

Brauchen wir überhaupt noch Führung? Es wird heutzutage viel über selbstorganisierte, hierarchiefreie Teams gesprochen. Hierarchieabbau in Organisationen geht oft einher mit der Abschaffung von Führungspositionen und Entscheidungen im Konsens. Wir brauchen keine Chefs mehr – oder doch?

Die Beziehung zwischen hierarchischen Positionen und Führung ist eine, die oft nur schwer zu entwirren ist. Dafür gibt es gute historische Gründe. Ich habe an anderer Stelle geschrieben, dass ich glaube, dass es nicht um die Frage geht, ob Hierarchien gut oder schlecht sind (sie haben uns als Spezies weit gebracht, und da sogar Affen sie haben, liegen sie wohl auch in unserer Natur). Die Frage, die heute relevant ist, ist, ob Hierarchien in ihrer aktuellen Form noch nützlich sind. Oder, mit anderen Worten, ob es vielleicht bessere Wege gibt.

Wie viele andere, die ich kenne, würde auch ich gerne das Konzept der Führung von den Ideen des Managements, der Kontrolle und des Status entwirren. Ich möchte, dass Führung eine Rolle ist – oder vielleicht eher eine Tätigkeit – und nicht eine Position. Etwas, das jeder ausüben kann, nicht nur ausgewiesene Personen.
Was ich aber auch gelernt habe, ist, dass wir dort ansetzen müssen, wo wir uns in der aktuellen Realität befinden. Oft ist es immer noch so, dass Menschen nicht führen, ohne dazu aufgerufen zu werden.
Wir brauchen aber Menschen, die bereit sind, Führung zu übernehmen. Dann müssen wir uns vergewissern: Sind diese Menschen auch bereit, selbst ganz zu werden, sich mit anderen zu verbinden und für das Ganze zu sorgen?
Sie? Wir! Sind wir bereit, dem Ganzen zu dienen? Und von der Weisheit des Ganzen zu lernen? Und andere in diesen Führungszustand zu bringen und ihnen zu helfen, das Gleiche zu tun?

Ohne einige wenige, die bereit sind, zu lernen, sich auf diese Reise zu begeben – eine innere und äußere – werden wir nicht in der Lage sein, als Teams, Organisationen und Gesellschaft zu wachsen.
Also ja, genau hier, genau jetzt brauchen wir Führung.

Nicht perfekte Führung. Tadellose Führung.

Frits definiert Führung als “die Fähigkeit, andere in den Prozess der Zielerreichung einzubeziehen.” Beachten Sie das Wort “einbeziehen”. Es hat einen anderen Geschmack als die Worte führen, lenken oder schieben. Die Handlungen, die wir mit Impeccable Leadership erlernen, mögen sich manchmal sogar kontra-intuitiv anfühlen. Gleichzeitig liegen ihre Quellen in unserer menschlichen Natur, was an sich schon paradox erscheint.
Ich sage, dass die Quellen in unserer menschlichen Natur liegen, weil es Aspekte sind, die wir als soziale Tiere von Natur aus besitzen: Beziehungen einzugehen, füreinander zu sorgen und die Gruppe für eine größere Sache zu fördern.

Sie fühlen sich kontra-intuitiv an, weil wir gelernt haben, Teile von uns selbst von dem kollektiven Akt abzutrennen, Dinge im Interesse des Geschäfts zu erledigen. Wir haben gelernt, objektiv zu sein, uns an die Fakten zu halten und Gefühle außen vor zu lassen.

Uns ist beigebracht worden, was wir für Professionalität halten. Wir haben Ideale und Werte erlernt, die ein Verhalten leiten, das uns abgrenzt und schützt. Und vielleicht ist dieser Schutz das, was es paradox erscheinen lässt: Er geht nicht gegen unsere Natur, sondern eher in Richtung dessen, was wir fürchten.

Wir als Menschen besitzen diese Fähigkeiten, aber es ist uns völlig fremd, dies im beruflichen Kontext zu tun und wir werden anfangs auch nicht sehr gut darin sein. Es wird Übung und Experimentieren erfordern und wir werden es manchmal “falsch” machen. Der Leader und das Team werden sich hier gemeinsam in eine verletzliche Situation begeben. Deshalb ist es unerlässlich, dass der Leader bereit ist, die für diese Rolle erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen.

Es gibt nicht nur eine Art von Führung

Das Herzstück von Impeccable Leadership ist ein beschreibendes Modell, das uns hilft zu erkennen, dass Teams sich ständig verändern und dass Leader ihre Rolle entsprechend anpassen müssen – um den Bedürfnissen des Teams zu dienen. Teams können sich in verschiedenen Phasen befinden. Sie können re-aktiv, aktiv oder pro-aktiv sein.

Ein reaktives Team ist darauf konzentriert, sich selbst zu schützen, keine Fehler zu machen und keine Risiken einzugehen. Mitglieder eines reaktiven Teams werden tun, was sie tun müssen, aber sie werden auf Ziele fokussiert werden müssen und nicht kreativ und innovativ sein, und sie werden nicht mit neuen Ideen aufwarten. Und sie werden wahrscheinlich auch nicht viel Freude an dem haben, was sie tun.

Ein aktives Team hingegen wird viel mehr Energie haben. Die Teammitglieder werden sich gegenseitig mit Ideen versorgen und die Initiative ergreifen. Ein aktives Team wird jedoch viel von dieser Energie durch unproduktive Konflikte, durch den Versuch, miteinander auszukommen, und durch den Kampf mit Problemen verlieren.

Ein proaktives Team wird voll kreativ und im Flow miteinander und mit der “Arbeit” sein und im Interesse des größeren Ganzen (Organisation/Gesellschaft) arbeiten – nicht bloß im Interesse des Teams selbst.

Die Begriffe “reaktiv”, “aktiv” und “proaktiv” stellen keine linearen Stadien dar, auch wenn unser Wunsch immer ist, sich in Richtung Proaktivität zu bewegen. Sie sind Zustände, in denen sich ein Team jederzeit befinden kann. Es ist immer möglich, dass ein Team, das pro-aktiv war, wieder in einen reaktiven Zustand zurückkehrt. Natürliche Ursachen dafür können z. B. externe Krisen, Änderungen in der Teammitgliedschaft oder die Handlungen eines zu dominanten Leiters sein.

Es ist wichtig, dass eine Führungskraft versteht – wahrnehmen kann – in welcher Phase sich ein Team gerade befindet.

Manchmal braucht es einen Experten

Je nachdem, in welcher Phase sich das Team befindet, nimmt ein Leader eine andere Rolle ein, abhängig davon, was das Team zu diesem Zeitpunkt braucht und was notwendig wäre, um das Team in die nächste Phase zu bringen:


Ein reaktives Team will und braucht einen Experten. Die Expertenrolle (die Rolle, die dem traditionellen Chef des Command-and-Control-Paradigmas am nächsten kommt) ist diejenige, die die Antworten kennt und den Leuten sagen kann, wie sie ihre Arbeit machen sollen und was sie als nächstes tun sollen. Der Experte ist derjenige, der die Entscheidungen trifft. Ein re-aktives Team braucht dies (und einen klaren Rahmen darüber, wie es seine Arbeit machen soll), weil die Mitglieder unsicher sind, sich darauf konzentrieren, sich selbst zu schützen und ihren Weg zu finden. Solange sie sich nicht sicher fühlen, werden sie sich vor allem darauf konzentrieren, keine Fehler zu machen und keine Risiken einzugehen.

Das Team braucht einen Experten, also geben wir ihnen einen Experten. Aber wir wollen ja nicht an dieser Stelle stehen bleiben, darum schauen wir uns die nächste Rolle an: den Coach. An diesem Punkt beginnt eine Führungskraft kontra-intuitiv zu handeln. Um in die aktive Phase zu kommen, um ein Coach zu sein, muss die Führungskraft aufhören zu erzählen und anfangen zu fragen. Um dies zu tun, verbindet sich die Führungskraft mit den Individuen des Teams. Mit anderen Worten, die Führungskraft bewegt sich weg vom “Inhalt” der Arbeit hin zur “Beziehung” mit den Mitgliedern.

Auf die Coach-Rolle folgt die Rolle des Verhandlungsführers. Dies ist eine Rolle, die die Teammitglieder in Einklang bringt, die ihnen hilft, vom Feilschen (wer soll gewinnen) zu Win-Win-Situationen für alle zu kommen. Wie Frits erklärt, vergrößert der Verhandlungsführer den Kuchen, bevor er geteilt wird. Für mich ist das der Punkt, an dem Spannungen nicht mehr ein Energieverlust, sondern eine Energiequelle sind. Jetzt wird der Konflikt kreativ und produktiv. Diese Rolle ist auch das Tor zur pro-aktiven Phase, die folgt, wenn aus Verbindung Engagement wird.

Um in die pro-aktive Phase zu gelangen, übernimmt die Führungskraft die Rolle eines Sponsors, die erste Rolle, die laut Frits wirklich “tadellos” ist, weil sie in sich selbst Ganzheit ist und sich mit dem Ganzen beschäftigt. Und für dieses Ganze heben wir uns gegenseitig. Wir handeln im Interesse des Anderen und des größeren Systems. Das Team kann mehr werden als die Summe seiner Teile und wirklich pro-aktiv.

Es gibt immer sehr gute Gründe für ein Verhalten

Jeder, der schon einmal versucht hat, ein Verhalten (von sich selbst oder von anderen) zu ändern, wird die Erfahrung gemacht haben, wie schwer das ist. Das liegt daran, dass Verhaltensweisen immer Gründe haben – gute Gründe, weil sie irgendwann in der Vergangenheit einen Nutzen hatten und auch, weil sie ein Produkt von Werten und Überzeugungen sind, die wir (wenn auch vielleicht unbewusst) hochhalten.

Impeccable Leadership gibt uns nicht nur einen beschreibenden Rahmen an die Hand, der uns hilft zu verstehen, wie Teams funktionieren, was sie brauchen und wie wir vorankommen können, sondern gibt uns auch konkrete Werkzeuge an die Hand, die uns helfen, unsere Dynamik (als Einzelpersonen und als Teams) zu überprüfen und zu den zugrunde liegenden Überzeugungen und Ursachen unserer Verhaltensweisen vorzudringen, so dass wir wirklich erfolgreich sein können, sie zu ändern und gemeinsam voranzukommen.

Eines dieser mächtigen Werkzeuge ist das “Transformation Process Model” und wenn wir es gemeinsam anwenden, treten wir in das ein, was Frits einen strukturierten Teamdialog nennt. Das TPM gibt uns einen Rahmen für einen Prozess der Aufdeckung unserer Tendenzen und verborgenen Dynamiken. Dies funktioniert durch die Beantwortung von Fragen, einzeln oder als Team, wodurch Antworten aufgedeckt werden, von denen wir nicht wussten, dass es sie gibt, und sie in einem Kontext gesehen werden, der das Verständnis und das Bewusstsein für Zusammenhänge erleichtert, die wir vorher nicht sehen konnten.

Frits nutzt Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen und Konzepten: aus den Sozial- und Kognitions-Wissenschaften, der Psychologie, Managementtheorien wie dem Dialog, den Erkenntnissen des Harvard Negotiation Project und der Gestalttheorie, um nur einige zu nennen. Und er schöpft aus ein paar Jahrzehnten eigener Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften und Teams, um herauszufinden, was sie wirklich voranbringt und was zu Wachstum und Produktivität führt. Entwickelt mit echter Neugier und tief empfundener Fürsorge für Menschen, stellt Impeccable Leadership alles in einen Kontext, der verstanden werden kann, und – was noch wichtiger ist – es bietet uns einen Weg, die Theorien in einer realen Erfahrung der Transformation anzuwenden – als Individuen, als Teams und als Gesellschaft.

Ich hatte das Glück, viele Gespräche mit Frits zu führen, seit wir uns vor ein paar Jahren kennengelernt haben, und ich konnte auch mehrmals strukturierte Teamdialoge unter der Leitung von Frits erleben, einzeln, zusammen mit meinen Geschäftspartnern und als Teilnehmer der Impeccable Leadership Master Class. Frits und ich haben einen Tag damit verbracht, gemeinsam durch die Straßen von Amsterdam zu gehen, und während der globalen Pandemie haben wir uns in vielen virtuellen Sitzungen verbunden, einige privat und einige haben wir zum Nutzen anderer aufgezeichnet (siehe Videos unten). Jede Begegnung mit Frits hat mich zu einem besseren Verständnis von mir selbst und anderen bewegt und wie wir gemeinsam in der Welt sein können.

Im Kontext der “Transformations-Matrix” der Creating Organization, die einer meiner Versuche ist, Organisationsentwicklung verständlicher zu machen, sehe ich die Angebote von Impeccable Leadership als Modelle und Methoden auf der Ebene des Einzelnen/der Führungskraft und des Teams, die uns helfen, die Welt zu sehen, über uns selbst zu lernen, unser Denken zu entwickeln und gemeinsam mehr Wert zu schaffen.
Das Modell von Impeccable Leadership und TPM sind zu wesentlichen Werkzeugen in meiner eigenen Coaching- und Beratungspraxis für Einzelpersonen und Teams sowie zu einem Teil unserer Entwicklungspraxis in meiner eigenen Unternehmensgruppe geworden. Jetzt, im Jahr 2021, freue ich mich, als Mitglied des ILS Leadership Teams des Generative Facilitation Institute dazu beizutragen, die Arbeit von Frits noch mehr in die Welt zu tragen, zum Nutzen von noch mehr Menschen und Organisationen.


Einige Quellen für weitere Inspiration

Impeccable-leadership.com – die niederländisch/englische Website
Navigating crisis with Impeccable Leadership – ein Artikel von Frits Wilmsen und Christine Wank
Und die aufgezeichneten “Coffee Break” Gespräche von David Cummins mit Frits:

Gespräch zwischen David Cummins und Frits Wilmsen über “Verbindung” – das Einfallstor zu einem aktiven Team
“Lifting each other” – Bewegung in Richtung der pro-aktiven Phase